Die Studie „KI in der Wohnungswirtschaft: Status 2026“ am 12. Oktober veröffentlicht von der VdW Bayern Digital Solutions liefert spannende Einblicke auf Basis der Antworten von 296 Wohnungsunternehmen aus Deutschland.
Ein zentrales Hemmnis: 42 % nennen „fehlendes Know-how bei den Mitarbeitenden“ als wesentliche Hürde. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Dann hier ein Vorschlag, wie Sie den Aufbau von KI-Know-how zusammen mit den Themen Kosten senken, Wirtschaftlichkeit, Effizienz und Produktivität niederschwellig angehen können:
Verbinden Sie den Einstieg in KI doch einfach mit einem Thema, das ausnahmslos alle motiviert: Wie befreien wir uns von nervigen Aufgaben und machen unsere Arbeit einfacher? Am besten, indem Mitarbeitende KI an der Aufgabe ausprobieren, wie Arbeit produktiver gestaltet werden kann.
Veranstalten Sie einen Teamtag für alle. Oder neudeutsch „Hackathon“. Das Thema: „Zu viel zu tun? Was kann weg?“.
An diesem Tag – in der Wohnungswirtschaft eignet sich dafür der Freitag bestens, dann sind alle ganz schnell und schon mittags fertig – beschäftigen sich alle mit den Aufgaben, die ihnen regelmäßig Zeit und Nerven rauben. Während des Workshops können bei allen Schritten immer wieder KI-Tools eingesetzt werden, so dass alle direkt eine positive Wirkung erleben und selbst ausprobieren können.
So geht’s: Jede Abteilung startet mit den gleichen Fragen: Was sind bei uns die Aufgaben, die einfach keiner mag und uns regelmäßig viel Zeit rauben? Wo gibt es viele Beschwerden? Was benötigt viel Führungsaufwand?
Schritt 1: Sammeln. Priorisieren.
Schritt 2: Analyse und Ideensammlung für die Aufgabe mit der höchsten Priorität: Warum entsteht sie überhaupt? Wie könnte sie wegfallen? Denn die produktivste Tätigkeit ist schließlich die, die gar nicht erst anfällt. Falls sie notwendig ist: Können wir sie zusammen vereinfachen und gemeinsame Standards schaffen?
Schritt 3: Prüfen, welche Schritte eine KI übernehmen könnte.
Am Ende hat jedes Team mindestens eine konkrete Verbesserung auf den Weg gebracht. Und Sie haben gleich mehrere Dinge erreicht:
Falls Sie Unterstützung brauchen – gerne moderieren wir den Tag und bauen KI-Tools direkt in die Workshops ein. Mitarbeitende schlagen selbst vor, welche nervigen, repetitiven Aufgaben sie gerne abgeben würden, und probieren spielerisch aus, wie KI dabei helfen kann. Das schafft Aha-Erlebnisse, hilft, Ängste und Blockaden abzubauen und schafft definitiv Motivation für künftigen KI-Einsatz. Unsere Stärke ist es, Ihr Team auf diesem Weg der Veränderung mitzunehmen.
Wollen wir zusammen über mehr KI in Ihrem Unternehmen sprechen? Ich freue mich auf Ihre Nachricht!
Ihre
Natascha Zorn
Als wir 2008 anfingen, mehr und mehr mit der Wohnungswirtschaft zu arbeiten, war es uns zunächst ein großes Rätsel, warum Produktivität einfach kein Thema für unsere Kunden war. Warum war hier der Druck, die eigene Arbeitsweise regelmäßig auf Aufwand und Kosten zu prüfen, so erheblich geringer als in allen anderen Branchen, die wir kannten? Bis wir über 10-Jahrespläne aufgeklärt wurden und verstanden: Einnahmen, Kosten und Bestände waren vergleichsweise gut planbar.
Das hat sich jetzt geändert. Kostensenken, Wirtschaftlichkeit, Effizienz und Produktivität sind Begriffe, die wir dieses Jahr immer und immer wieder von unseren Kunden hören. Nachvollziehbar, denn bei den Mieten setzen Markt und Politik Grenzen nach oben. Auf der Kostenseite drücken Baupreise, Zinsen und Tarifabschlüsse von unten.
Der wirtschaftliche Spielraum dazwischen wird immer enger. Je enger dieser Spielraum wird, umso wichtiger wird das, was Wohnungsunternehmen selbst in der Hand haben: ihre eigene Produktivität. Denn Baupreise können sie nicht beeinflussen. Wie wirtschaftlich sie vermieten, verwalten und bauen hingegen schon.
Was durch produktiveres Arbeiten eingespart wird, mag neben den Millioneninvestitionen im Baubereich klein erscheinen. Doch da Aufgaben und externe Anforderungen stetig wachsen, wird es wichtiger, mit vorhandenem Personal mehr zu bewältigen. So lassen sich zusätzliche Kosten vermeiden, auch wenn die Personalkosten zunächst gleich bleiben.
Wer weniger Zeit mit doppelter Datenerfassung im ERP, Rückfragen zu Reparaturaufträgen oder der Suche nach Objekt- und Mietvertragsdaten verbringt, hat mehr Zeit für die eigentliche Bewirtschaftung. Und umständliche Abläufe kosten oft mehr als Arbeitszeit: Fehlen beim Mieterwechsel zwischen Wohnungsabnahme, Instandsetzung und Vermietung Informationen, steigen Leerstandszeiten und sorgen für vermeidbare Mietausfälle. Werden Schadensmeldungen unvollständig weitergereicht, verzögern sich Reparaturen. Müssen für eine Baustellenentscheidung erst drei Leute ihre eigenen Listen abgleichen, kommen Bauvorhaben nicht voran.
Währenddessen kommen zum Tagesgeschäft ständig neue Aufgaben von außen hinzu: KI-Anwendungen, eine ERP-Umstellung, neue gesetzliche Vorgaben, die Umsetzung des Klimapfads. Sie landen bei denselben Menschen, deren Schreibtischen ohnehin schon übervoll sind. Und Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass auch diese Zusatzaufgaben erledigt werden.
Wenn wir unnötige Arbeit abschaffen, Abläufe vereinfachen und wiederkehrende Tätigkeiten automatisieren, schaffen wir Kapazitäten. Dann können Beschäftigte neben dem Tagesgeschäft zusätzliche Projekte voranbringen. Führungskräfte müssen weniger Rückstände auffangen, mit weniger Emotionen umgehen und weniger Druck machen. So steigen Ressourcen für ein höhere Aufgabenvolumen, ohne dass Personal- und Führungsaufwand im gleichen Maß mitwachsen. Auch so entsteht wirtschaftlicher Spielraum.
Deshalb lohnt es sich, genauer hinzuschauen: Wo macht uns unsere Arbeitsweise unnötig viel Arbeit? Und wo entstehen dadurch Kosten oder Verzögerungen, die wir uns immer weniger leisten können?
Gerne unterstützen wir Sie, die Produktivität in Ihrem Unternehmen zu erhöhen. Werfen Sie dazu einen ersten Blick in unseren Leitfaden „produktiv arbeiten“ oder vereinbaren Sie ein Beratungsgespräch.
Warum selbst gute Strategien in der Praxis oft scheitern und wie sich erfolgreiche Vorstände in der Wohnungswirtschaft den inneren Schweinehund zunutze machen, um einen Effekt im Tagesgeschäft der Belegschaft zu erreichen – darüber haben wir mit netzwerkWOHNEN vom vtw „Die Wohnungswirtschaft Thüringen“ gesprochen.
Danke, liebe Rebecca Brady für unser spannendes Gespräch. Nachzulesen ab Seite 61 der aktuellen Ausgabe 2/2026: https://www.vtw.de/verbandsmagazin/
Fast 40 Jahre im Job und sich dann noch verändern? „Lohnt sich nicht, der ändert sich eh nicht mehr!“
Ja, stimmt. Wir können ja nicht zaubern, das überlassen wir der guten Fee 😊.
Aber – ja, Ihr ahnt es, jetzt kommt das Aber – das eine ist die grundlegende Persönlichkeit. Das andere sind Kommunikations- und Arbeitstechniken. Und das erlebt unser Trainer- und Beraterteam immer wieder, dass da auch nach vielen, vielen Jahren noch eine Veränderung möglich ist.
Dass wir auf Menschen treffen, die seit 30 Jahren in derselben Firma arbeiten, ist in der Wohnungswirtschaft keine Seltenheit. Wer so lange im Geschäft ist, hat natürlich nicht nur seine eigene Persönlichkeit, sondern auch seine ganz eigene Art, mit Mietern und Kolleginnen umzugehen.
Wenn wir dann Führungskräfte entwickeln oder Konflikte lösen, für ein neues Miteinander im Team oder für eine serviceorientiertere Kommunikation Mietern gegenüber sorgen sollen… ja, dann ist das nicht leicht. Aber möglich.
Ein aktuelles Beispiel: Am Ende einer Workshop-Serie erklärt eine Teilnehmerin, sie sei jetzt schon 38 Jahre im Job und hätte bestimmt schon 6 bis 8 Mal diese Themen lernen sollen – und jetzt wäre sie zum ersten Mal nicht eingeschlafen und ginge mit einem richtig guten Gefühl nach Hause. Und ihr Kollege, auch schon mehr als 20 Jahre im Job, stimmt ihr voll zu und hatte bereits in den Retros mehrfach davon berichtet, dass er dieses und jenes ausprobiert habe.
Das sind Momente, von denen mein Team in unseren internen Montagsrunden strahlend berichtet, wir uns zusammen freuen. Auf LinkedIn geht es ja oft um sinnstiftende Arbeit. Haben wir!
Sich mehr Selbstverantwortung auf Mitarbeiterebene zu wünschen, ist leicht und verlockend. Den damit einhergehenden Machtverlust in der Praxis wirklich zu wollen und die Sache durchzuziehen, eine ganz andere Nummer.
Die WGS – Wohnungsgesellschaft Schwerin mbH, allen voran Kristian Meier-Hedrich, hat letztes Jahr genau diese mutige Entscheidung getroffen und umgesetzt: weg von einer stark hierarchischen Struktur, hin zu selbstorganisierten Teams. Nicht, weil das gerade modern ist. Sondern weil Entscheidungen schneller dort getroffen werden sollen, wo das Wissen ist.
Warum? Der Bestand wird saniert, gleichzeitig wird neu gebaut – alles parallel zum Alltagsgeschäft der Wohnungsgesellschaft. Bei steigenden Kosten bedeutet das ganz klar: Effizienz und Prozesskosten müssen in den Fokus. Gleichzeitig waren Mitarbeitende durch zahlreiche Wechsel in der Geschäftsführung nicht nur an positive Veränderungen gewöhnt. Brauchten neues Vertrauen, dass Transformation auch Gutes mit sich bringen kann.
Im ersten halben Jahr ging es nur um Zusammenarbeit. Wie Kommunikation gelingt, wenn Entscheidungen nicht mehr einfach von oben nach unten durchgereicht werden. Wir haben Retros etabliert, mit Kanban-Boards angefangen und in Town-Halls über Hierarchien hinweg für Austausch gesorgt.
Im zweiten halben Jahr ging es dann in selbstorganisierten, abteilungsübergreifenden Teams an die eigentliche Prozessoptimierung.
Diese Transformation hat die Nerven strapaziert und von allen viel gefordert. Mitarbeitende fangen an, Gewohnheiten infrage zu stellen – selbstbewusst Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Das ist für alle Seiten erstmal ganz schön herausfordernd.
Aber es wirkt. Die letzte Mitarbeiterversammlung zeigt: Das Miteinander ist jetzt ein anderes. Mehr Offenheit, mehr Klarheit, mehr Verantwortung füreinander. Natürlich sind nicht alle begeistert – Veränderung ist kein Selbstläufer.
Doch die Mehrheit ist bereit für den nächsten großen Schritt: In den kommenden Monaten werden zwei komplette Hierarchieebenen entfallen! Dann gibt es keine Abteilungs- oder Teamleiter mehr.
Übrig bleiben Geschäftsleitung, selbstorganisierte Teams und eine neue Funktion „Teamcoaches“, auf die sich alle bewerben können. Bei 10.000 Wohneinheiten und einem 80-köpfigen Team. Beeindruckend, oder?
Ich war gerade in Kanada. Und es war so unfassbar schön. Drum muss dieses Foto in diesen Post, obwohl es mit dem Inhalt so gar nichts zu tun hat. Es sei denn jemand hat eine kreative Idee?
Was ich bei meinen Kunden immer wieder erlebe: Die GF weiß genau, was sich in ihrem Wohnungsunternehmen ändern muss. Doch die Ebene darunter zieht nicht wirklich mit. Ich höre immer wieder Sätze wie diesen: „Ich habe das Gefühl, allein und gegen mein eigenes Team kämpfen zu müssen.“
Typisches Szenario: Keiner widerspricht offen, in Führungsrunden sind alle immer ganz positiv und stimmen zu. Aber in der Arbeitsrealität passiert: Nichts. Alles bleibt beim Alten und es gibt ganz tolle Ausreden und Rechtfertigungen.
Wenn wir kommen, wird es turbulent. Auch wenn wir nett sind und unsere Workshops Spaß machen. Aber wir sprechen Dinge an. Offen, direkt und lösungsorientiert. Wir nennen das wohlwollend unbequem. So wird der Elefant im Raum besprechbar und damit lösbar. Es kommt Bewegung ins Unternehmen.
Nicht immer können alle Führungskräfte diesen Weg mitgehen. Aber auch das ist ein positives Ergebnis für beide Seiten. Denn es schafft Klarheit und Raum für Lösungen. Vielleicht ist das der gedankliche Link zum Bild – hinten links um die Ecke, da geht der See weiter und wird noch viel größer. Okay, etwas arg pathetisch. Ich bleibe dabei: freue mich über kreative Ideen!
Beratung kann manchmal ganz kurz sein. So wie dieser Beitrag.
Ich habe einen Kunden, der uns jedes Jahr nur für ein-zwei Tage bucht. Unsere Aufgabe: Den Geschäftsführer und seinen Führungskreis sicher und gut gelaunt durch die jährliche Führungsklausur zu leiten. Das klingt jetzt erstmal unspektakulär. Ist es auch.
Was ihn jedoch von anderen unterscheidet, ist, dass wir mit ihm über das Jahr verteilt immer noch 3-4 Retros machen dürfen. Eine Stunde max. Klingt schon wieder unspektakulär?
Macht aber den Unterschied. Den Unterschied zwischen klugen Zielen, die übers Jahr hinweg in der Schublade verstauben und in der nächsten Klausur wieder rausgesucht werden – und Zielen, die er wirksam nachverfolgt, „auf die Straße“ bringt und sicher erreicht.
Und dieser kleine Unterschied in unserer Zusammenarbeit schafft Wirksamkeit. Das meine ich, wenn ich uns diesmal nicht als die gute Fee, sondern als Umsetzungsbegleiter bezeichne. Auch wenn es nur um ein oder zwei Tage im Jahr geht.
„Wann ist bloß dieser Teil im Hirn endlich ausgewachsen???“ Gerade hatte ich wieder so einen Moment, an dem ich erlebt habe, wie souverän meine Kinder unsere Vereinbarungen ignorieren.
Manchmal wünsche ich mir dann eine gute Fee neben mir, die die richtigen Fragen stellt und meine Pubertiere verzaubert, damit sie den Schalter umlegen von ewiger Blockade hin zum fröhlichen Mitmachen. Ach, was wäre das Leben doch schön 😉
Und wenn ich erzählen will, was wir im Consulting so machen, dann ist damit schon ein wichtiger Aspekt genannt. Nein, wir sind nicht die gute Fee, können nicht zaubern. (Obwohl ich wirklich gerne mal in einem so herrlich kitschigen Kleid zum Kunden schweben würde…)
Aber wir ermöglichen Veränderung, indem wir viele Fragen stellen, ganz viel zuhören, nochmal genauer nachfragen, zwischen widersprüchlichen Perspektiven vermitteln und übereinstimmende Positionen aufdecken. Wir stoßen Reflexion an, bauen Blockaden ab und bringen die Wohnungswirtschaft in Bewegung.
„Culture eats strategy for breakfast“ – der Satz ist ein halbes Jahrhundert alt, formuliert hat ihn der österreichisch-amerikanische Ökonom Peter F. Drucker, aber er ist immer wahr: Auch die beste Strategie scheitert in der Umsetzung, wenn die Mitarbeitenden nicht mitmachen.
Willkommen im ersten Teil unserer Reise zum Thema „Was wir bei der Telesense so tun, wenn wir Wohnungsunternehmen beraten“. Heute zum Thema Strategie. Kurz zusammengefasst: Wir sorgen dafür, dass Strategien nicht nur beschlossen werden, sondern sich im Unternehmen tatsächlich etwas verändert.
Beispiel gefällig?
Sie sind neu in der Geschäftsführung und kommen von außen. Sie stellen fest: Interne Strukturen sind festgefahren, Entscheidungen brauchen lange und die Herausforderungen für die nächsten Jahre sind groß. Sie haben klare Ziele, doch Ihre Führungskräfte sind wenig veränderungserfahren. Außerdem haben bisher alle darauf gewartet, dass die Geschäftsführung Entscheidungen allein trifft.
Ihr Plan: Die traditionellen Top-down-Strukturen aufbrechen und gemeinsam mit dem Führungsteam eine Strategie entwickeln. Doch von Ihren Führungskräften kommt nichts. Alle stimmen Ihren Gedanken zu, bringen sich aber nicht aktiv ein. Am Ende stehen zwar schön formulierte Ziele, die auch umfassend intern kommuniziert wurden. Aber bei den Mitarbeitenden kommt davon nichts an. Im Tagesgeschäft bleibt alles beim Alten. Gefühlt kämpfen Sie allein.
Wie bringen Sie Ihre Führungskräfte in die Reflexion, in die Veränderung und dazu, die Ziele ins Tagesgeschäft runterzubrechen und die Mitarbeitenden wirksam mitzunehmen?
Hier kommen wir ins Spiel:
Wir moderieren einen Prozess, in dem Sie gemeinsam nicht nur eine Strategie entwickeln, sondern in dem sich Ihre Führungskräfte strukturiert Fragen zur Umsetzung stellen: Was bedeutet die Strategie für mich, was muss ich ändern? Wofür übernehme ich Verantwortung? Wie breche ich die Ziele auf meine Abteilung runter? Wie nehme ich mein Team dabei mit? Woran messen wir, dass wir auf dem richtigen Weg sind? Wie werden Anpassungen vorgenommen?
Dabei arbeiten wir sowohl mit dem ganzen Führungsteam als auch mit Einzelnen. Das können Workshops sein, Retrospektiven, Teamcoachings, ein Trainingsprogramm oder Führungssparring – je nachdem, was Ihr Unternehmen braucht, damit Ihre Ziele sicher erreicht werden.
Das Ergebnis ist eine starke Spitze, die geschlossen hinter der Strategie steht, Meinungen mutig vertritt und die nötigen Veränderungen aktiv vorantreibt.
Und dann vertilgt die Firmenkultur nicht mehr Ihre Strategie zum Frühstück. Stattdessen besteht Ihr gemeinsames Frühstück im besten Fall aus Croissants, Kaffee und vielleicht auch einem Mettbrötchen oder veganem Porridge 😉 Aber die Strategie, die wird nicht mehr vertilgt, sondern gelebt.
„Was macht Ihr da eigentlich, so als Berater für Wohnungsunternehmen?“
Eine gute Frage. Ich kriege sie nicht nur privat gern mal gestellt.
Die kurze Antwort lautet: Wir bringen die Wohnungswirtschaft in Bewegung.
Das klingt vielleicht ein bisschen vermessen und ein bisschen kryptisch. Aber letzten Endes ist es genau das.
Wenn wir einen Strategieprozess begleiten oder Transformationsprojekte mit unseren Kunden umsetzen, wenn wir an Prozesse rangehen oder Menschen motivieren, Veränderung zu wagen, dann bringen wir Bewegung in das Unternehmen. Oder anders formuliert: Wir schaffen es, dass Strategien nicht nur beschlossen werden, sondern sich im Unternehmen tatsächlich etwas verändert.
In den nächsten Wochen zeige ich Ihnen hier ganz konkret, wie wir das anstellen und was unsere Kunden dazu sagen.
Und nun genug der Vorrede. Den Auftakt macht Folge 1 am Mittwoch vor Himmelfahrt. Bis dahin!
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