Zugegeben, zur Überschrift hat uns die Bild-Zeitung inspiriert. Die Inspirationsquelle für diesen Text ist ein „bisschen“ seriöser: Beim Aufräumen sind wir nämlich über einen uralten (2014), damals gar noch in gedruckter Form, und leider doch noch so aktuellen Artikel in einem McKinseyQuarterly Heft gestolpert: „Why leadership-development programs fail“. Mehr dazu gleich.
Wenn uns auf Verbandstagen Kunden über Programme berichten, die sie für ihre Führungskräfte eingekauft haben, dann hören wir oft: Wir haben da viel Geld ausgegeben und geändert hat sich eigentlich nicht viel. Und auch viele Studien kommen zu diesem unerfreulichen Ergebnis. Was läuft da schief? Sind Schulungen wirklich wirkungslos? Wo liegen die Hebel für echte Wirksamkeit?
Mit diesen Fragen beschäftigen wir uns im Trainerteam regelmäßig. Nun haben wir unsere Erfahrungen, die Berichte aus unserem Netzwerk und die Kriterien aus besagter McKinsey-Studie zusammengepackt (im Archiv ist er tatsächlich auch online zu finden). Herausgekommen ist die „Wahrheit“ über die Wirksamkeit von Führungskräfte-Programmen.
1. Verbindung mit realen Projekten
Viele Führungskräfte absolvieren umfangreiche Seminarreihen, ohne die neuen Erkenntnisse in ihren Arbeitsalltag zu integrieren. Ohne die direkte Verknüpfung mit Projekten aus dem tatsächlichen Arbeitsalltag bleibt Wissen oft ungenutzt.
Beispiel: Schulung für Bauleiter
Ein großes Wohnungsunternehmen schult seine Bauleiter in Mitarbeiterführung. Die Seminare sind jedoch stark theoretisch und finden ohne Praxisbezug statt. Nach der Schulung verhalten sich die Führungskräfte kaum anders als zuvor, weil sie das Gelernte nicht mit ihren täglichen Herausforderungen auf Baustellen verknüpfen können.
Unsere Empfehlung: Jede Führungskraft übernimmt während des Programms ein strategisches Projekt, wie beispielsweise die Einführung neuer Sanierungsstandards, die Effizienzsteigerung in der Neuvermietung oder die Reduktion von Widerständen von Bauvorhaben. Anhand der in den Projekten benötigen Kompetenzen, den erlebten Hürden und Widerständen erfolgt die direkte Anwendung der Trainingsinhalte. Das steigert nicht nur die Umsetzungskompetenz des Gelernten, sondern bringt „ganz nebenbei“ auch noch spürbare betriebliche Verbesserungen. Und schupp die wupp, schon haben sich die Kosten für das Programm wieder gerechnet.
2. Individueller Kontext
Viele Programme vermitteln generelle Führungsfähigkeiten, ohne die spezifischen Anforderungen im jeweiligen Wohnungsunternehmen zu berücksichtigen. Zwar sind die politischen Rahmenbedingungen halbwegs vergleichbar, aber im Detail haben kommunale, privatwirtschaftliche und genossenschaftliche Wohnungsunternehmen doch unterschiedlichen Startpositionen. Und auch die Region, die Größe und die jeweilige Historie und Führungskultur spielen eine Rolle wie auch die individuellen, strategischen Ziele. Plakativ gesprochen: Ein streng hierarchisches Unternehmen benötigt einen anderen Führungsansatz als eines, in dem schon alles durchdigitalisiert, die Mitarbeitenden durchweg jung und die Effizienz ganz oben steht.
Beispiel: Digitalisierung im Wohnungsunternehmen
Ein Wohnungsunternehmen führte eine Schulung für Führungskräfte durch, die klassische Managementmethoden behandelt. Welche Führungskompetenzen zur Erreichung wichtiger Unternehmensziele wie digitale Mieterservices, Smart-Building-Technologien oder datenbasierte Instandhaltungsstrategien benötigt werden, blieben unberücksichtigt. Durch den fehlenden Kontext blieb auch die Wirkung im Tagesgeschäft gering.
Ergo: Wo kommt Ihr Unternehmen her, welche strategischen Ziele sollen in 5 Jahren erreicht werden und welche spezifischen Kompetenzen sind dafür in Ihrem Führungsteam nötig?
3. Bunte Methodenvielfalt ist nett, eigene Baustellen sind wirksamer
Viele Programme konzentrieren sich auf Wissensvermittlung und Methoden. Das Ziel sind Verhaltensänderungen, ohne die dahinterliegenden Überzeugungen der Führungskräfte zu hinterfragen. Ohne ein Umdenken bleibt spürbare Weiterentwicklung aus.
Beispiel: Widerstand gegen agile Arbeitsweisen
Ein Wohnungsunternehmen führt agile Methoden für Sanierungsprojekte ein. Die Führungskräfte nehmen an Schulungen teil, setzen die neuen Ansätze jedoch kaum um. Die tief verwurzelte Vorstellung, dass Hierarchien für Kontrolle sorgen, verhindert eine echte Veränderung. Banal, aber doch so oft Realität in Führungsprogrammen: Methoden sind wirkungslos, wenn sie nicht angewendet werden. Und sie werden nicht angewendet, wenn man nicht daran glaubt. Oder wenn man nicht daran glaubt, sie zu benötigen.
Reflexion first: Es braucht einen Rahmen und ausreichend Raum, der Sorge trägt, dass über sich selbst reflektiert wird. In dem „Baustellen“ und tief verwurzelte Überzeugungen zutage kommen. In dem es auch mal unangenehm und ungemütlich wird. Nur dann kann Methodenvermittlung in Programmen wirksam werden. Eine Gratwanderung für uns Trainer. Aber wir mögen ja Bergsteigen.
4. Erfolgsmessung im Tagesgeschäft
Viele Unternehmen bewerten Leadership-Programme anhand subjektiver Feedbackbögen. Doch ob die Trainerin sympathisch und die Unterlagen hübsch waren, das sagt nicht wirklich viel über die Wirksamkeit aus, oder? Ohne relevante Ziele aus dem Unternehmensalltag bleibt unklar, ob die Programme tatsächlich zur Entwicklung von Führungskompetenz und zur Verbesserung betrieblicher Prozesse beitragen.
Beispiel: Wirkungsloses Führungskräfteprogramm ohne Kennzahlen
Eine große Wohnungsgenossenschaft investiert hohe Summen in Seminare. Eine mit den Unternehmenszielen verbundene Erfolgskontrolle fehlt. Im Rückblick zeigt sich, dass sich in den Abteilungen nur wenig in der Mitarbeiterzufriedenheit, Effizienz und Verantwortungsbereitschaft geändert hat.
Unsere Empfehlung: noch vor der Konzeption die wichtigen Fragen klären. Woran erkennen wir, dass Training wirkt? Welche Unternehmensziele sollen mit dem Programm unterstützt werden und wie messen wir den Fortschritt und die Zielerreichung?
Fazit:
Ein maßgeschneiderter Prozess, der diese wichtigen Erkenntnisse einbaut, statt eines Programms von der Stange hilft, zu echten Veränderungen im Führungsteam zu kommen. Gerne unterstützt die Telesense Sie dabei. Jetzt kennen Sie die Wahrheit und müssen auch keine Bild-Zeitung mehr lesen 😉
Klingt das auch für Sie spannend?
Gerne erzählt Ihnen Natascha Zorn mehr dazu: 030 275 89 137
In persönlichen Gesprächen mit unseren Kunden geht es in letzter Zeit oft um die eigene Motivation. Haben Sie in den letzten Jahren auch oft gehofft: „Es ist bestimmt nur eine vorübergehende Phase!?“ Begonnen hat alles mit Corona, doch seitdem geht es munter so weiter. Für die Wohnungswirtschaft reißt die Kette an externen Einflüssen einfach nicht ab, sie wird fortlaufend von Veränderungen getroffen, die zahlreich, unberechenbar und unbeständig sind.
Dieser Dauer-Umbruch schlägt sich spürbar auf die Gemüter und die Entscheidungsfreude nieder. Viele Mitarbeitende überfordert das. Und wenn wir ehrlich mit uns selbst sind, viele Führungskräfte auch. Denn kontinuierlich, ohne Verschnaufpause und ohne Berechenbarkeit durch Veränderungen zu führen, braucht Kompetenzen, die wir jahrelang in dieser Intensität nicht benötigt haben: für Stabilität in instabilen Zeiten sorgen.
Doch wie treffen wir Entscheidungen, wenn verlässliche politische Rahmenbedingungen fehlen oder sich „täglich“ ändern? Wie gehen wir damit um, getroffene Entschlüsse wieder zurückzunehmen? Wie führen wir unsere Teams souverän durch den permanenten Wandel? Wie bleiben wir selbst währenddessen motiviert? Und wie schaffen wir es, Orientierung zu bieten und Sicherheit auszustrahlen, wenn gerade nichts berechenbar scheint außer der anhaltende Wandel selbst?
Wir unterstützen Sie und Ihr Führungsteam gern dabei, tragfähige Antworten auf diese Fragen zu finden. Ob durch individuelles Coaching, gezielte Organisationsentwicklungsmaßnahmen oder passgenaue Führungstools – gemeinsam stärken wir die Handlungsfähigkeit Ihres Unternehmens in diesen turbulenten Zeiten.
Wohnungsunternehmen sind ein System aus vielen Akteuren – ob Hausmeister, Zentrale, Vermietung, Bestandsverwaltung, Technik, Mietenbuchhaltung – jede Abteilung hat ihre eigene Perspektive und eigene Aufgaben. Wo viele Zuständigkeiten aufeinandertreffen, entstehen schnell Missverständnisse: Unklare Prozesse, Kommunikationswege und Zuständigkeiten, verspätete Zuarbeiten oder fehlende Informationen – sie alle führen zu Reibungsverlusten, Unproduktivität, Führungsaufwand und schlechter Laune.
Oft werden die Missverständnisse bewusst oder unbewusst aufrechterhalten, gehegt und gepflegt. Bleiben sie auf Dauer ungelöst, folgen in der Regel Krankheitsausfälle und im schlimmsten Fall Kündigungen.
Auf der anderen Seite steckt in solchen Situationen aber auch Potenzial für positive Veränderungen. Das merken wir immer wieder in unseren Schnittstellen-Workshops. Dort werden Probleme nicht nur offen diskutiert, analysiert und erläutert, sondern gleich gemeinsam aufgeräumt, neu sortiert und optimiert. Die Ziele sind klar: Gegenseitiges Verständnis schaffen, Vertrauen wieder aufbauen, alte Konflikte feierlich begraben und durch neue, transparente Regelungen künftige Probleme verhindern.
Das Ergebnis: In diesem kurzweiligen Format finden Teams wieder näher zueinander und verbessern ihre Produktivität dauerhaft. 🤸♀️
Alle wollen agil werden und jetzt hat die Entwicklung sogar die solide Wohnungswirtschaft erreicht: Vorstände von Genossenschaften besuchen Fortbildungen über agile Führung. Mitarbeiter lernen im Homeoffice sich selbst zu organisieren. Digitale Tools werden immer selbstverständlicher und ein Hauch von New Work weht durch manches Immobilienunternehmen.
Es wurde ja auch Zeit. Schon länger steht die Wohnungswirtschaft vor der Herausforderung, flexibler und kundenorientierter zu agieren. Gleichzeitig hat sie es mit einer Zielgruppe zu tun, die unberechenbarer, diverser und anspruchsvoller geworden ist. Agile Methoden oder Frameworks (wie sie eigentlich heißen), helfen dabei, diesen Herausforderungen kreativ und motiviert zu begegnen.
Doch lässt sich ein Framework wie Scrum, das in der Softwareentwicklung entstand, einfach auf ein anderes, völlig unterschiedliches Arbeitsgebiet übertragen? Sicher nicht. Trotzdem kann Scrum dazu inspirieren, effektiver und zielgerichteter zusammenzuarbeiten und endlich die Silos zu überwinden, die sich schon lange als Hindernis herausgestellt haben.
Eine andere Methode, Design Thinking, lässt sich gezielt einsetzen, um neue Produkte und Dienstleistungen zu kreieren, die den Bedürfnissen der Zielgruppe entgegenkommen. Dabei sorgen kreative Mittel und ungewohnte Ansätze dafür, dass sich neue Denkräume öffnen.
Ein drittes agiles Framework heißt Kanban und entstand bereits 1947 in Japan. Die bei Toyota entwickelte Arbeitsmanagementmethode teilt eine Vielzahl von Aufgaben in kleine To Dos auf, deren Status der Abarbeitung für alle Beteiligten sichtbar ist. So bleibt der Überblick erhalten, Engpässe werden rechtzeitig erkannt und Verzettelung vermieden.
Im Workshop Grundlagen der Arbeitswelt 4.0 für die Wohnungswirtschaft lernen Sie die wichtigsten agilen Frameworks kennen. Dabei werden Sie einzelne Tools gleich praktisch anwenden und ein Gefühl dafür bekommen, was dran ist an den agilen Arbeitsweisen und wie Sie sie für Ihren Arbeitsbereich adaptieren können.
Aktuell ist der Workshop beim Verband Sächsischer Wohnungsgenossenschaften e.V. in Dresden am 29.11.2021 geplant. Melden Sie sich bei Melden Sie sich bei Natascha Gawlitza-Zorn unter 030 275 89 137 oder natascha.zorn (@) telesense.de, wenn Sie den Workshop zu einem anderen Termin oder inhouse buchen möchten.
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Geimpft oder genesen treffen sich die Kolleginnen und Kollegen endlich wieder im Büro. Bei den einen ist die Freude groß. Andere müssen sich erst einmal wieder zusammenfinden. Manch einer stellt fest: Einiges lief im Homeoffice sogar besser. Doch allen wird früher oder später klar: So wie es vor Corona war, wird es nicht mehr werden. Und ist auch gut so.
Corona hat die Arbeit in Wohnungsunternehmen verändert. Büroarbeitsplätze wurden entzerrt, Mitarbeiter*innen ins Homeoffice geschickt, Dienstleistungen und Informationen auf die digitalen Kanäle verlegt. Der Wechselbetrieb war eines von vielen Modellen, das ganz gut funktionierte. Dabei waren die Mitglieder eines Teams jeweils wechselweise im Büro und im Homeoffice. Gut für die Kund*innen und die anderen Abteilungen, denn es war immer jemand vor Ort. Doch für das Team hatte das Modell auch Nachteile. Viele haben sich monatelang nicht gesehen, höchstens mal per Videokonferenz einander zugewunken. Natürlich wurde gemailt und telefoniert, doch das Persönliche blieb dabei häufig auf der Strecke. Gerald Kunzmann, Berater bei Telesense Kommunikation berichtet: „Unter diesen Umständen passierte es selbst eingespielten Teams, dass der persönliche Bezug verloren ging und man nicht mehr so empathisch füreinander war wie früher.“
Ein weiteres Problem bestand darin, dass die einzelnen viel weniger mitbekamen von dem, was die anderen gerade machten. „Wo sonst der Kollege der erste Ansprechpartner war, wenn unvorhergesehene, dringende Aufträge erledigt werden mussten, wurden diese jetzt stillschweigend abgearbeitet, und der Kollege wunderte sich, warum alles andere liegen geblieben ist“, berichtet Gerald Kunzmann. Da passierte es leicht, dass der eine das Gefühl hatte mehr zu machen als andere.
Manchmal waren es nur dünne Haarrisse, die während der Pandemie zu Gräben wurden und nun das Miteinander erschweren und die Arbeitsfähigkeit von Teams beeinträchtigen. Je früher Führungskräfte es bemerken und gegensteuern, umso leichter ist es, dass Team wieder auf Kurs zu bringen.
Es gab auch Teams, die Corona, Homeoffice und alles was dazu gehört, relativ unbeschadet überstanden haben und jetzt froh und erleichtert sind, wieder im Büro arbeiten zu dürfen: Die Kollegin in der Kaffeeküche treffen, bei der Teamsitzung nicht auf den Bildschirm starren und im Vorbeigehen schnell mal eine Frage loswerden – herrlich! Doch nach der ersten Erleichterung drängen sich ein paar Fragen auf: Wollen wir jetzt wirklich auf alles verzichten, was während Corona eigentlich ganz gut gelaufen ist? Liefen früher mehr oder weniger alle in einer Spur, wurden jetzt individuellere und effektivere Arbeitsweisen gefunden. Das Homeoffice hatte ja auch Vorteile: Manche konnten ungestörter an einem Stück arbeiten, andere ihre Arbeitszeit flexibler aufteilen und besser mit dem Familienleben koordinieren. Es gibt kein Zurück zum Status Quo, sagt Gerald Kunzmann: „Das werden insbesondere die merken, die sagen: Unsere neue Normalität wird die Alte sein, denn das wird nicht funktionieren“.
Was jetzt vielleicht erstmal hart klingt, ist in Wirklichkeit eine große Chance, anders und besser zusammenzuarbeiten. Der Trend zu mehr selbstverantwortlichem Arbeiten setzte ja bereits vor Corona ein und verändert nicht nur die Hierarchien, sondern auch die Beziehungen zwischen Kolleginnen und Kollegen. Unterschiedliche Bedürfnisse verstehen, unterschiedliche Herangehensweisen wertschätzen, Fehlerkultur, Vertrauen, dass der andere es schon gut machen wird, auch wenn man nicht mehr genau mitbekommt – solche Themen spielen eine viel wichtigere Rolle als vorher.
Ganz konkret geht es auch um die Frage: Wie kommunizieren wir am besten miteinander, wenn nicht alle zur selben Zeit am selben Ort arbeiten? Wo brauchen die Kolleg*innen eine Rückmeldung von mir? Wie bekommen wir mit wie es anderen geht und wenn Hilfe benötigt wird? „Dabei können wir unterstützen, begleiten und anregen“, sagt Gerald Kunzmann, „auch wenn wir kein Patentrezept haben, das für jedes Team gleich funktioniert.“ Nur eines, das funktioniert bei allen: Das Zuhören, das während der Pandemie manchmal zu kurz kam, ist jetzt doppelt wichtig. Denn der zukünftige Erfolg von Teams hängt davon ab, dass sich jeder Einzelne mit seinen Bedürfnissen gehört und gesehen fühlt. Nur dann gelingt ein neue Teamkultur der Wertschätzung und des Vertrauens.
Gern schaffen wir einen Rahmen, in dem ihre Teams wieder zusammenfinden. Melden Sie sich bei Natascha Gawlitza-Zorn unter 030 275 89 137 oder natascha.zorn (@) telesense.de für ein individuelles Angebot, das ihr Team befähigt, in Zukunft (noch) besser zusammenzuarbeiten.
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Wenn von Digitalisierung die Rede ist, dann kommt man schnell auf Agiles Arbeiten zu sprechen. Warum? Weil die digitalen Kommunikationskanäle eine neue Geschwindigkeit vorgeben. Weil immer leistungsstärkere und komplexere Software ein anderes Arbeiten erfordert. Dienst nach Vorschrift hat ausgedient. Immer dieselben Prozesse durchexerzieren, das können Maschinen heute besser. Und von der Lehre bis zur Rente mehr oder weniger dasselbe zu machen – das genügt heute nicht mehr. Die digitalisierte Wirtschaft braucht Menschen, die Eigeninitiative entwickeln, Verantwortung übernehmen und nicht das eigene Ego, sondern die Kunden in den Mittelpunkt stellen – kurzum: agiles Arbeiten.
Doch in der Wohnungswirtschaft gibt es dazu noch wenig Ansätze. „Lieber auoritär als agil“ fasst izjobs das Ergebnis einer Studie des Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) zusammen mit der HTW Berlin und cctm real estate & infrastructure zusammen. Die Studie befragte Fach- und Führungskräfte aus der Immobilienwirtschaft zum Thema: „Wie viel Agilität verträgt die Immobilienwirtschaft?“ Das Ergebnis: Agiles Arbeiten ist in vielen Wohnungsunternehmen noch nicht angekommen.
Zugegeben – das war im Jahr 2018. Seitdem sind fast drei Jahre vergangen und eine Pandemie hat die Welt verändert. Die coronagetriebene Digitalisierung machte auch vor der Wohnungswirtschaft nicht halt. Mobiles Arbeiten wurde normal, Meetings wurden digital, flexibles Reagieren auf sich immer wieder verändernde Rahmendbedingungen war und ist unvermeidlich.
Hinzu kommt, dass in vielen Wohnungsunternehmen gerade ein Generationswechsel ansteht. Personalverantwortliche beklagen, dass sie keine guten Kräfte finden und das Image der Branche auf junge Leute nicht besonders anziehend wirkt. Traditionelle Strukturen erweisen sich hier als echter Hemmschuh, denn gute Bewerberinnen und Bewerber wollen Verantwortung, Gestaltungsspielraum und Entwicklungsmöglichkeiten, mit anderen Worten: ein agiles Arbeitsumfeld.
Wir bei Telesense haben darauf reagiert und agile Workshops und Trainings entwickelt, die speziell auf die Wohnungswirtschaft zugeschnitten sind. In den interaktiven Formaten erfahren Sie, was Sie für motivierte Mitarbeiter tun können oder wie Sie agile Frameworks wie Design Thinking, Scrum oder Kanban ganz konkret für Ihre Vermietung nutzen können.
Um unser Angebot noch besser auf Ihren Bedarf zuzuschneiden, möchten wir wissen, was Sie über Agiles Arbeiten denken und welche Erfahrungen Sie bereits gemacht haben. Dafür haben wir einen kleinen Fragebogen konzipiert. Die Beantwortung dauert nur ein paar Minuten. Sie Sie dabei? Dann bedanken wir uns herzlich fürs Mitmachen: https://lamapoll.de/Agiles_Arbeiten
Wir sind gespannt auf die Ergebnisse und werden an dieser Stelle darüber berichten.
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