Mit 23 war ich fertig mit dem Studium und fing hochmotiviert als Unternehmensberaterin an. Fand mich ultraklug, kannte die neusten Konzepte und verstand nicht, warum Führungskräfte mich nicht ernstnahmen…

10 Jahre später, ich fand mich immer noch sehr klug, auch wenn die Demut da schon etwas weiterentwickelt war, wurden Dirk und ich Geschäftspartner. Er führte ein großes Team in seinem Call-Center und ich hatte lauter tolle Tipps, wie er mit diesem oder jenem Konzept die Motivation verbessern und Krankheitsquote in seinem Team gaaanz sicher reduzieren könne. Und auch er – Überraschung – belächelte mich und erzählte mir etwas von „praxisfern“. Geheiratet haben wir dann trotzdem 😉

Weitere 17 Jahre später leiten wir gemeinsam ein Unternehmen mit 60 Mitarbeitenden, einigen Führungskräften und drei Geschäftsbereichen. Wir haben Firmen eröffnet, Firmen geschlossen. Wir haben Leute eingestellt, nette Leute entlassen müssen, schwierige Leute loswerden müssen, geschätzte Teammitglieder unfreiwillig verloren, Betrugsversuche erlebt, Gerichtsverfahren geführt, hohe Abfindungen zahlen müssen. 1 Million Entscheidungen gefällt, Strategien angepasst, Produkte erfunden, erfolgreiche und weniger erfolgreiche. Mit Kostenexplosionen gekämpft, regelmäßig transformiert, Sparmaßnahmen beschlossen, Corona und unsere Scheidung zusammen überlebt. Wir haben die Einsamkeit, den Druck und auch ein „ich weiß einfach nicht mehr weiter“ an der Spitze gefühlt. Und bei allem Pathos darf nicht fehlen: eine tolle Firma mit einem grandiosen Team aufgebaut. 

Inzwischen weiß ich, wie sich Verantwortung anfühlt und was Führung wirklich bedeutet. In der Praxis, nicht laut Sachbuch.

Mein Respekt vor Menschen, die Verantwortung übernehmen, ist riesig. Egal, ob sie das erfolgreich oder auch weniger erfolgreich tun. Sie übernehmen Verantwortung, sie probieren es aus. Führung ist nicht nur cool, ne dicke Karre und Macht. Führung ist nervig, Führung ist anstrengend. Und Führung ist aufregend. Wir scheitern, wir machen Fehler, wir lernen und versuchen es beim nächsten Mal besser zu machen.

Ich habe gelernt: Wer Führungskräfte beraten will, braucht eigene Führungserfahrung.
Und das setzen wir bei Telesense konsequent um.

Deswegen haben alle Telesense Führungskräftetrainer und -Coaches nicht nur einen riesigen Bücherschrank und tolle Ausbildungen. Elementares Einstellungskriterium ist, dass sie selbst erlebt haben, was es bedeutet, Führungsverantwortung zu tragen. Sie sind einmal durch den Matsch und auch wieder rausgekommen. So entsteht wirksame Beratung auf Augenhöhe. Mit Fachwissen, Haltung, Erfahrung, Verständnis und gegenseitigem Respekt. Wir nennen das praxiswirksam durch Erfahrung.

Und ja … das mit der Demut … I know … ich übe weiterhin … 🙂

Alle paar Jahre steht es in Wohnungsunternehmen an: die Langzeitplanung und die Strategie müssen angeguckt und angepasst werden. Die meisten von Ihnen werden wohl mit einer Mischung aus Demut, Vorsicht und Freude an diese Aufgabe gehen. Diese Aufgabe ist in den letzten Jahren nicht leichter geworden – allein durch den Regierungswechsel in diesem Frühjahr haben sich Parameter wieder geändert. Von Baukosten, Energieverordnungen, Fachkräftemangel und allem anderen gar nicht zu reden.

„So wie noch vor 5 oder 10 Jahren können wir heute keine Strategie mehr planen“ – das hat sich das Vorstandsteam einer großen Wohnungsbaugenossenschaft in Ostdeutschland gesagt. „Zu vieles hat sich geändert. Zu vieles ist volatil. Es braucht nicht nur eine klare und gleichzeitig flexible Strategie, sondern es braucht bereite Unterstützung: Die Mitarbeitenden müssen sie mittragen, vorantreiben – und schließlich ja auch umsetzen.“

Die gesamte Belegschaft, aus allen Bereichen und Ebenen – egal ob Hausmeister, Sachbearbeiter oder Führungskräfte – mitzunehmen und für strategische Themen zu interessieren, das ist auch bei Organisationen, die nicht hunderte von Mitarbeitenden haben, eine Herausforderung. 

Gemeinsam mit unserem Kunden entwickelten wir ein Konzept, das diesem Wunsch nach breiter Beteiligung Rechnung trug. Das Vorstandsteam der Wohnungsbaugenossenschaft wollte die Strategieentwicklung bewusst neu aufsetzen: nicht länger nur im kleinen Kreis von Vorstand und Führungsebene, sondern unter aktiver Einbeziehung der gesamten Belegschaft. Dahinter stand die klare Erkenntnis, dass eine Strategie nicht nur Akzeptanz für die erfolgreiche Umsetzung braucht, sondern vor allem von der geballten Expertise und den vielfältigen Sichtweisen aller Mitarbeitenden profitiert.

Unser Vorgehen: Zunächst umriss das Führungsteam die zentralen strategischen Fragestellungen und Themenbereiche, zu denen es Input wünschte. In nachfolgenden Workshops arbeiteten dann Mitarbeiterteams aus allen Bereichen gemeinsam an diesen Themen. Sie analysierten Stärken und Schwächen und identifizierten Herausforderungen und leiteten erste strategische Zielrichtungen ab. Die Ergebnisse dieser intensiven Diskussionen und die erarbeiteten Vorschläge wurden gesammelt und dem Führungsteam als Basis für die weitere Ausarbeitung präsentiert. Durch diesen Ansatz haben wir einen geschützten Raum geschaffen, der die Stimmen aller hörbar machte. Und der am Ende das schöne Ergebnis hatte: Wir sind schon ziemlich gut – und uns in den meisten Dingen auch sehr einig!

Doch dann ploppte die Sinnfrage auf: Warum machen wir das eigentlich alles? Was ist das übergeordnete, große Ziel? Haben wir noch eines oder ist uns das in den letzten Jahren verloren gegangen? Das Führungsteam nutzte die Gelegenheit, um gemeinsam zu reflektieren: Sind wir eigentlich richtig unterwegs? Kennen eigentlich alle unsere Vision, Mission und Ziele? Und viel wichtiger noch: Sind sie geeignet, um uns alle täglich bei der Arbeit motivieren? Mit denen wir Außenstehende wie Mieter und potenzielle neue Fachkräfte für unser Wohnungsunternehmen überzeugen oder gar begeistern können?

Im Dialog mit uns ist unser Kunde beherzt diesen zweiten Schritt gegangen: Mithilfe zahlreicher Conceptboard-Kommentare, lebhafter Diskussionen und dem kreativen Einsatz von Lego-Teilen entwickelten sie eine gemeinsame, überzeugende Vision.

Am Ende waren alle erschöpft – aber sehr zufrieden: Entstanden ist ein strategischer Plan, hinter dem alle stehen. Und der ein übergeordnetes Ziel verfolgt, das alle motiviert. Vielleicht liegt das mit der Motivation ja auch daran, dass der Prozess allen Spaß gemacht hat. Unseren Berater eingeschlossen 😉

In persönlichen Gesprächen mit unseren Kunden geht es in letzter Zeit oft um die eigene Motivation. Haben Sie in den letzten Jahren auch oft gehofft: „Es ist bestimmt nur eine vorübergehende Phase!?“ Begonnen hat alles mit Corona, doch seitdem geht es munter so weiter. Für die Wohnungswirtschaft reißt die Kette an externen Einflüssen einfach nicht ab, sie wird fortlaufend von Veränderungen getroffen, die zahlreich, unberechenbar und unbeständig sind.

Dieser Dauer-Umbruch schlägt sich spürbar auf die Gemüter und die Entscheidungsfreude nieder. Viele Mitarbeitende überfordert das. Und wenn wir ehrlich mit uns selbst sind, viele Führungskräfte auch. Denn kontinuierlich, ohne Verschnaufpause und ohne Berechenbarkeit durch Veränderungen zu führen, braucht Kompetenzen, die wir jahrelang in dieser Intensität nicht benötigt haben: für Stabilität in instabilen Zeiten sorgen.

Doch wie treffen wir Entscheidungen, wenn verlässliche politische Rahmenbedingungen fehlen oder sich „täglich“ ändern? Wie gehen wir damit um, getroffene Entschlüsse wieder zurückzunehmen? Wie führen wir unsere Teams souverän durch den permanenten Wandel? Wie bleiben wir selbst währenddessen motiviert? Und wie schaffen wir es, Orientierung zu bieten und Sicherheit auszustrahlen, wenn gerade nichts berechenbar scheint außer der anhaltende Wandel selbst? 

Wir unterstützen Sie und Ihr Führungsteam gern dabei, tragfähige Antworten auf diese Fragen zu finden. Ob durch individuelles Coaching, gezielte Organisationsentwicklungsmaßnahmen oder passgenaue Führungstools – gemeinsam stärken wir die Handlungsfähigkeit Ihres Unternehmens in diesen turbulenten Zeiten.